{"id":2828,"date":"2020-10-07T07:11:00","date_gmt":"2020-10-07T07:11:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ryse.radiantthemes.com\/?p=606"},"modified":"2021-12-27T13:33:44","modified_gmt":"2021-12-27T13:33:44","slug":"a-creative-transformation-of-business-via-hybrid-apps","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.fsc.com.co\/?p=2828","title":{"rendered":"Estrategias para abordar impactos crediticios en el 2021"},"content":{"rendered":"\t\t
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Estrategias para abordar impactos crediticios en el 2021\n<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El programa de aplazamientos de cr\u00e9ditos ofrecido por las entidades financieras ha permitido al sector controlar sus \u00edndices de morosidad y a las empresas y personas posponer los pagos de sus cr\u00e9ditos. Estos aplazamientos pueden funcionar para algunas personas o empresas que se recuperen, pero desafortunadamente habr\u00e1 negocios que no logren hacerlo y personas que no podr\u00e1n reincorporarse al mercado laboral o volver a tener el mismo nivel de ingresos.<\/p>


Por este motivo, es de gran importancia que las estrategias de cobranza est\u00e9n enfocadas en la renegociaci\u00f3n y reestructuraci\u00f3n de los cr\u00e9ditos con una herramienta integral de cobranzas como iUCollect, considerando que la mayor\u00eda de los aplazamientos se retomar\u00e1n de septiembre a diciembre del presente a\u00f1o y los verdaderos impactos del riesgo crediticio, en la cartera vencida, se reflejar\u00e1n en el primer trimestre del 2021.<\/p>

En la siguiente gr\u00e1fica del estudio realizado por Deloitte se representa una estimaci\u00f3n del impacto de la emergencia sanitaria del Covid-19 a los diferentes tipos de cr\u00e9dito y el comportamiento esperado en los pr\u00f3ximos meses.<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Como resultado de este comportamiento se proyectan las siguientes implicaciones:<\/p>

  • El incremento en la cartera vencida que se proyecta para marzo de 2021 puede llegar a 3.6% o un 50% adicional en la morosidad, acompa\u00f1ado de una menor demanda en los cr\u00e9ditos, lo que implica una reducci\u00f3n de ingresos para las financieras.<\/li>
  • Menor apetito de riesgo por parte de la banca. Este fen\u00f3meno se sumar\u00e1 a una baja en la demanda de cr\u00e9dito, tanto por parte de empresas como consumidores, ralentizando el crecimiento y recuperaci\u00f3n.<\/li><\/ul>

    Por lo anterior, las entidades financieras deben considerar implementar en sus estrategias de cobranzas un m\u00f3dulo especializado de negociaciones de iUCollect con el que podr\u00e1n administrar todo tipo de negociaciones especiales como acuerdos de pago, refinanciaciones, reestructuraciones, daciones en pago, etc.; y les facilitar\u00e1 de manera autom\u00e1tica la segmentaci\u00f3n de los clientes a los cuales puedan aplicar tales negociaciones y definir las condiciones para pre aprobaciones autom\u00e1ticas, controlando el cumplimiento de las mismas. El m\u00f3dulo de negociaciones pueden combinarlo con nuestra plataforma digital iUCollect para pactaci\u00f3n a trav\u00e9s de ChatBots y Auto Servicio.<\/p>

    Otros factores determinantes que obliga a las entidades a tomar decisiones frente a su estrategia de cobranzas, son los escenarios econ\u00f3micos evidenciados por el estudio de Deloitte \u201cSector financiero en M\u00e9xico: \u00bfqu\u00e9 sigue despu\u00e9s del COVID-19?\u201d:<\/p>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Partiendo de estos escenarios, las entidades financieras deben desarrollar estrategias en cada una de las \u00e1reas funcionales de las organizaciones.<\/p>

    A continuaci\u00f3n, algunas acciones y sugerencias propuestas por el estudio para las \u00e1reas de cobranzas en sus actividades operativas, estrat\u00e9gicas, de talento, finanzas y tecnolog\u00eda.<\/p>

    R\u00e1pida Contenci\u00f3n (V)<\/p>

    • Desarrollar estrategias de reestructuraci\u00f3n de pr\u00e9stamos por sector.<\/li>
    • Ajustar indicadores de riesgo.<\/li>
    • Planes de reactivaci\u00f3n de indicadores de cobranza.<\/li>
    • Mayor rigor en la segmentaci\u00f3n de los riesgos.<\/li>
    • Priorizar desarrollo de canales digitales.<\/li>
    • Priorizar la automatizaci\u00f3n.<\/li>
    • Enfocarse en la ciberseguridad.<\/li><\/ul>

      A\u00f1o perdido (U)<\/p>

      • Replantear la estrategia de l\u00edmites de pr\u00e9stamos e inversiones.<\/li>
      • Reducir costos de productos no estrat\u00e9gicos.<\/li>
      • Impulsar digitalizaci\u00f3n y automatizaci\u00f3n.<\/li>
      • Desarrollar estrategias de crecimiento de productos diferenciales.<\/li>
      • Integrar canales de autoservicio.<\/li>
      • Monitorear el apetito al riesgo.<\/li>
      • Tercerizaci\u00f3n y una infraestructura de TI m\u00e1s eficiente.<\/li><\/ul>

        Econom\u00eda de guerra (L)<\/p>

        • Redefinir el modelo operativo y desarrollar modelos de autoservicio.<\/li>
        • Reorientar operaci\u00f3n crediticia a clientes en actividades estrat\u00e9gicas.<\/li>
        • Tener como m\u00e1xima prioridad la liquidez.<\/li>
        • Orientaci\u00f3n 100% digital.<\/li>
        • Extremas precauciones de ciberseguridad.<\/li>
        • Herramientas de trabajo remoto.<\/li>
        • Maximizar la automatizaci\u00f3n y autoservicio.<\/li>
        • Mantener solo proyectos tecnol\u00f3gicos cr\u00edticos.<\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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